Tài nguyên dạy học

Hỗ trợ trực tuyến

  • (Trợ giúp kỹ thuật)

Điều tra ý kiến

Các bạn thầy trang web của chúng tôi thế nào?
Bình thường
Đẹp
Đơn điệu
Ý kiến khác

Thống kê

  • truy cập   (chi tiết)
    trong hôm nay
  • lượt xem
    trong hôm nay
  • thành viên
  • Ảnh ngẫu nhiên

    Lop_3.png Sh_su_tien_hoa_ve_moi_truong_song_va_su_van_dong_di_chuyen.flv Z1242751947375_66e0c057dbd7834640134a2cd15888b5.jpg IMG_20181020_125807.jpg IMG_20190127_230449.jpg Z1215775633012_1877b08efa18822e2174326566cfc430.jpg Z1182136215229_d2bf54b522da277531a82d6d4ed4e2ff.jpg IMG_20181020_123139.jpg 22547805_555502524780988_585550995_n.jpg 22237474_547304478934126_386122056_n.jpg 21903642_539973436333897_524659684_n.jpg 21291165_531372430527331_2110845612_n.jpg 14826298_373707999627109_73832355_n.jpg Film_6_The_gioi_tu_nhien.flv WP_20170526_002.jpg AT.jpg Can_ban_Cong_phap_P1__Tai_lieu_Vo_thuat_co_truyen_Viet_Nam.flv 88ab5b9343b5acebf5a4.jpg 206ee33873319c6fc520.jpg

    Thành viên trực tuyến

    0 khách và 0 thành viên

    Chào mừng quý vị đến với Thư viện tài nguyên giáo dục Kiên Giang.

    Quý vị chưa đăng nhập hoặc chưa đăng ký làm thành viên, vì vậy chưa thể tải được các tư liệu của Thư viện về máy tính của mình.
    Nếu đã đăng ký rồi, quý vị có thể đăng nhập ở ngay ô bên phải.

    kĩ năng quản lí theo mục tiêu

    Wait
    • Begin_button
    • Prev_button
    • Play_button
    • Stop_button
    • Next_button
    • End_button
    • 0 / 0
    • Loading_status
    Nhấn vào đây để tải về
    Báo tài liệu có sai sót
    Nhắn tin cho tác giả
    (Tài liệu chưa được thẩm định)
    Nguồn:
    Người gửi: Tống Hoàng Linh (trang riêng)
    Ngày gửi: 18h:22' 31-12-2010
    Dung lượng: 128.5 KB
    Số lượt tải: 29
    Số lượt thích: 0 người
    KỸ NĂNG QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU
    I/ KHÁI NIỆM
    Khái niệm

    Ý nghĩa

    Điều kiện của mục tiêu
    1. Khái niệm

    Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định.

    Tên tiếng anh là management by object (viết tắt là MBO).
    2. Vai trò của mục tiêu
    Là phương tiện để đạt được mục đích.

    Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực.

    Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.

    Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên…).

    Quyết định hiệu quả hoạt động của DN.

    3. Lợi ích của MBO

    Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu.

    Kiểm soát dễ hơn.

    Tổ chức được phân định rõ ràng.

    Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ.

    4. Hạn chế của MBO:
    Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng.

    Tốn kém thời gian.

    Cần môi trường nội bộ lý tưởng.

    Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.

    Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.
    5. Điều kiện của mục tiêu:
    Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART
    Specific - cụ thể, dễ hiểu
    Measurable – đo lường được
    Achievable – vừa sức.
    Realistics – thực tế.
    Timebound – có thời hạn.

    Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER. Trong đó, E là engagement - liên kết và Ralevant là thích đáng.
    5.1 Specific - cụ thể, dễ hiểu
    Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai.

    Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần.

    Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.

    5.2 Measurable – đo lường được

    Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?

    Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được.

    5.3 Achievable – vừa sức.

    Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi.

    Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao. Giữ trọng lượng ở mức lý tưởng 45kg có thể vừa sức hơn.

    5.4 Realistics – thực tế.

    Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).

    Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế.
    5.5 Timebound – có thời hạn.

    Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.

    Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác.
    5.6 Engagement – liên kết

    Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ thể khác.

    Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào. Nếu công ty không có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ không có hiệu quả.
    5.7 Ralevant - là thích đáng
    Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ.

    Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp.

    Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận.
    II/ CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI MBO
    Các phương pháp triển khai.

    Dự thảo mục tiêu cấp cao.

    Xác định mục tiêu cấp dưới

    Thực hiện mục tiêu

    Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.

    Tổng kết và đánh giá.
    1. Các phương pháp triển khai.
    PP1: Triển khai từ cấp công ty  cấp bộ phận. Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty.

    PP2: Triển khai từ dưới lên. Phương pháp này khuyến khích được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của BGĐ.

    2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.

    Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty.

    Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào việc thực hiện mục tiêu.

    Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh với các mục tiêu của cấp dưới.
    2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.

    GIỚI THIỆU CÁC LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC

    BSC (Balanced Scorecard) là phương pháp quả lý thường được các DN của Mỹ áp dụng.

    Đây là phương pháp quản trị chiến lược thông qua việc đưa ra “bảng cân đối điểm” các yếu tố liên quan đến khách hàng, tài chánh, đào tạo và phát triển, quy trình nội bộ.
    A> Các yếu tố tài chính thường dùng
    Total assets
    Total assets per employee
    Profit as % total assets
    Return on assets (net & total).
    Gross margin
    Net income
    Profits as of sales
    Profit per employee
    Revenue


    Revenue from new products/services
    Revenue per employee
    Return on equity (ROE)
    Return on capital employed (ROCE)
    Return on investment (ROI).
    Economic value added (EVA)
    Market value added (MVA)
    A> Các yếu tố tài chính thường dùng
    Value added per employee
    Compound growth rate
    Dividends
    Market value
    Share price
    Shareholder mix
    Shareholder loyalty
    Cashflow
    Total costs
    Credit rating
    Debt
    Debt to equity
    Times interest earned
    Days sales in receivables
    Accounts receivables turnover
    Days in payables
    Days in inventory
    Inventory turnover ratio
    B> Yếu tố Khách hàng
    Customer satisfaction
    Customer loyalty
    Market share
    Customer complaints
    Complaints resolved in first contact
    Return rates
    Response time per customer request
    Direct price
    Price relative to competition
    Total cost to customer
    Average duration of customer relationship
    Customer lost
    Customer retention
    Customer qcquisition rates
    % revenue from new customer
    Number of new customer
    Annual sales per customer
    B> Yếu tố Khách hàng
    Win rate (sales closed/sales contacts)
    Customer visits to the organization
    Marketing cost as % of sale
    Number of ads placed
    Number of proposals made
    Brand recognition
    Response rate
    Number of trade shows attended.
    Sales volume
    Share of target customer spending
    Sales per channel
    Average customer size
    Customers per employee
    Customer service expensive per customer
    Customer profitability
    Frequency (number of sales transactions)
    C> các yếu tố quy trình nội bộ
    Average cost per transaction
    On-time delivery
    Average leadtime
    Invertory turnover
    Envistonmental emissions
    Research & development expense
    Community involvemetn
    Patents pending
    Average age of patents
    Ratio of new products to total offerings
    Stockouts
    Labor utilization rates
    Response time to customer requests
    Defect %
    Rework
    Customer database availability
    Breakeven time
    Cycle time improvement
    C> các yếu tố quy trình nội bộ
    Continuous improvement
    Warranty claims
    Lead user identification
    Products & services in the pipeline
    Internal rate of return on new projects
    Waste reduction
    Space utilization
    Frequency of returned purchases
    Downtime
    Planning accuracy
    Time to market of new products
    New products introduced
    Numberof positive media stories
    D> Đào tạo phát triển
    Employee participation in pro or trade associations
    Training inversment per customer
    % of employees with advanced degress
    Number of cross-trained employees
    Absenteeism
    Turnover rate
    Employee suggestions
    Employee satisfation
    Participatopm om stpcl ownership plans
    Lost time accidents
    Value added per employee
    Motivation index
    Outstanding number of applications for employment
    Diversity rate
    Empowerment index (number of managers)
    D> Đào tạo phát triển
    Quality of work environment
    Internal communication rating
    Employee productivity
    Number of scorecards produced
    Health promotion
    Training hours
    Competency coverage ratio
    Personal goal achievement
    Timely completion of performance appraisals
    Leadership development
    Communication planning
    Reportable accidents
    % of employees with computers
    Strategic information ratio
    Cross-functional ssigemetns
    Knowledge management
    Ethics violations
    3. Xác định mục tiêu cấp dưới
    Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu, chiến lược của công ty.

    Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về những mục tiêu mà cấp dưới có thể thực hiện.

    Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt và thông qua.

    Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp dưới đề ra mục tiêu.
    3. Xác định mục tiêu cấp dưới (tt)
    Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp dưới.

    Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu của các bộ phận khác.
    4. Thực hiện mục tiêu

    Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp dưới.

    Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch.

    Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong việc thực hiện nhiệm vụ.
    4.1 Kế hoạch thực hiện mục tiêu (gantt)
    4.2 Huấn luyện về mục tiêu
    Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu.

    Giải thích các nội dung trong mục tiêu.

    Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi thành viên tham gia.

    Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu.

    Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên.

    5. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.

    Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời.

    Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu.

    Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt hơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận.

    6. Tổng kết và đánh giá.

    Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế, cấp trên sẽ đánh giá công việc của cấp dưới.

    Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã cam kết.
    III/ HỖ TRỢ THỰC HIỆN MỤC TIÊU
    Xây dựng chính sách.

    Phân bổ các nguồn lực.
    1. Xây dựng chính sách.
    Các chính sách được hiểu là các nguyên tắc chủ đạo, phương pháp để hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu.

    Chính sách được hiểu đơn giản là công cụ hỗ trợ thực hiện mục tiêu.

    Chính sách thường là những phạm vi, cơ chế bắt buộc và những giới hạn cho các hành vi để thưởng phạt cho các hành vi cư xử của CNV.
    1.1 Chính sách kinh doanh

    Các chính sách kinh doanh thường liên quan đến khách hàng, đại lý, nhà cung cấp của công ty.

    Ví dụ:
    chính sách hỗ trợ đại lý.

    Chính sách về hoa hồng.

    Chính sách về hành vi của đại lý.

    1.2 Chính sách nhân sự

    Liên quan đến các chế độ cho ngừơi lao động.

    Quy định về hành vi của CNV.

    Về việc tuân thủ pháp luật, đạo đức, phong tục tập quán, tôn giáo…
    1.3 Chính sách tài chính

    Các nguyên tắc về tài chính phải tuân theo.

    Chính sách tạm ứng hỗ trợ công việc cho CNV…
    2. Phân bổ các nguồn lực.
    KHÁI NIỆM NGUỒN LỰC: PHƯƠNG PHÁP 5M

    Man = nguồn nhân lực.

    Money = Tiền bạc

    Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.

    Machine = máy móc/công nghệ.

    Method = phương pháp làm việc.
    2.1 Nguồn lực tài chính:
    Cần xem xét về nhu cầu vốn.

    Cần soát xét lại định hướng của việc phân bổ nguồn vốn.

    Cần phân tích cơ cấu tài chính của DN.

    Cần đánh giá các nguồn vốn khác (theo 5M).

    Lựa chọn nguồn vốn thích hợp.

    Và cuối cùng là phải hoạt động tên ngân sách.
    2.2 Nguồn nhân lực:

    Nguồn nhân lực được đánh giá theo các yếu tố

    Trình độ, kỹ năng.

    Sự cam kết của CNV

    Tinh thần thực hiện.



    CẢM ƠN SỰ THAM GIA CỦA QUÝ VỊ
     
    Gửi ý kiến